Según una investigación de la Harvard Business Review, hay siete tipos fundamentales de COO (Chief Operating Officers). La aplicación de las habilidades al trabajo suele hacerse con una combinación de talentos que les resultan naturales a los siete, en combinación, y que generalmente se relacionan directamente con las formas en que sus correspondientes CEOs (Chief Executive Officers) quieren que funcionen sus organizaciones.
Tipos básicos de directores de operaciones
1. EL MENTOR
Los directores de operaciones que aportan sus muchos años de experiencia y su sabiduría son muy útiles en organizaciones cuyos directores generales no están preparados para un crecimiento rápido. Su conocimiento inherente de la competencia en el mercado y de los obstáculos típicos que impiden el despliegue fluido de productos y servicios les hace muy valiosos para los fundadores y altos ejecutivos de las empresas. En algunos casos, los directores de operaciones de tutoría pueden aplicar el espíritu de una empresa de forma ecuánime también con los empleados de base.
2. EL FILO
Los directores de operaciones que equilibran sus propios estilos con los de sus directores generales desempeñan un papel crucial a la hora de mantener el barco en orden. En otras palabras, los directores generales que son volátiles e impredecibles están bien servidos por directores de operaciones con un comportamiento tranquilo y un enfoque medido. Del mismo modo, los directores generales propensos a actuar con caprichos creativos pueden ser frenados por directores de operaciones pragmáticos.
3. EL AGENTE DE CAMBIO
Si todo funcionara a la perfección, este director de operaciones no existiría. Las organizaciones se benefician de un director de operaciones poderoso cuya autoridad pueda ser percibida por todos los empleados, ya que los principales trastornos se producen en departamentos individuales como el de ventas, el de fabricación o el de atención al cliente. Los cambios de rumbo, las expansiones de la empresa y otros imperativos estratégicos a gran escala requieren directores de operaciones de agentes de cambio.
4. EL SOCIO
Cuando Bill Clinton fue elegido Presidente, a menudo se dijo que su esposa, Hillary, creó un "dos por uno" para el público estadounidense. El matrimonio llevaba mucho tiempo trabajando juntos, a través del ascenso de Bill en la política de Arkansas hasta convertirse en gobernador del estado. Este tipo de coliderazgo puede producir poderosos resultados, especialmente cuando el director de operaciones y el director general comunican el mismo mensaje a los empleados, a los socios y al público.
5. EL HEREDERO APARENTE
Situar al director de operaciones cerca del director general suele sugerir que el primero se está preparando para ocupar el puesto del segundo en algún momento del futuro. Preparar un plan de sucesión de este tipo proporciona un nivel de seguridad a la empresa. Los empleados pueden esperar una transición suave cuando llegue el momento del cambio.
6. EL EJECUTOR
Cuando la alta dirección dice "salta", el director de operaciones dice a los empleados a qué altura deben saltar. A continuación, supervisa los resultados que se producen cada día, semana, mes o trimestre, en función de la escala de la empresa.
7. EL MVP
Cuando el puesto de CEO está cubierto, y un ejecutivo presenta puntos fuertes significativos para la organización, el siguiente puesto más lógico es el de Director de Operaciones. Se puede hacer una oferta para garantizar que esta persona no se pierda la competencia, y esté cerca en caso de que los planes de sucesión evolucionen y el Director de Operaciones MVP se encuentre en la lista de candidatos para el papel de CEO.
El director de operaciones como entrenador
Si aceptamos como cierto que un director general es un capitán, el director de operaciones debe entender las órdenes dadas y, por tanto, comunicarlas a la cadena de mando. Dependiendo del tamaño de la organización, los directores de operaciones deben decidir cuál es la mejor manera de utilizar sus conocimientos y recursos para influir positivamente en el éxito de la organización y en la cultura corporativa en general.
Ya sea entrenando sólo a los altos directivos o pasando tiempo entre los trabajadores de base, todos los directores de operaciones deben, en cierta medida, proporcionar un liderazgo práctico. Toman ideas estratégicas abstractas y ayudan a hacerlas realidad. Enseñar las ideas y aplicar los métodos con las personas responsables de ejecutar el plan de un director general es el juego de fondo, donde todo sucede, o no sucede.
Michael Jordan, miembro del Salón de la Fama de la NBA, declaró: "El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos". La labor del director de operaciones es fomentar ese trabajo en equipo. Aportando información y orientación a los miembros del equipo, junto con un estímulo sincero, puede ayudar realmente a cambiar el resultado de las políticas aplicadas, los productos creados y los servicios prestados.
La personalidad del director de operaciones es fundamental para el papel que desempeñan y el éxito que desean obtener. Trust Well Network ha desarrollado nuestro Análisis de Motivación del Núcleo como un sistema sencillo de utilizar que ayuda a los directores de operaciones a analizar a los innumerables miembros del equipo. La herramienta le permite utilizar los resultados de la evaluación para formar equipos. A medida que coloque a las personas en las funciones más apropiadas para un trabajo en equipo eficaz, su entrenamiento puede llenar los espacios en blanco y fortalecer el esfuerzo.
El director de operaciones desarrolla la siguiente línea de liderazgo
Curiosamente, de todos los puestos de la C-suite, sólo el de director de operaciones no cuenta con una revista líder en el sector dedicada al título. De hecho, para sobrevivir y prosperar en el puesto, los directores de operaciones eficaces se mantienen en contacto con el director general para que la información crítica se pierda en la traducción al equipo. Del mismo modo, siempre deben construir y mantener relaciones con los gerentes, los jefes de departamento y otros, para que el consejo y la dirección que proporcionan se sigan tan de cerca como sea posible. El coaching no siempre puede seguir un enfoque individual. De hecho, los directores de operaciones que proporcionan al mayor número de empleados de una organización herramientas y beneficios similares a los del coaching tienden a tener más éxito profesional y a ascender finalmente a las funciones de director general. Algunos ejemplos son:
- Ejercicios de misión/visión/valores fundamentales para perfeccionar los tres, ya que se repiten según los cambios del mercado y las demandas internas. Se produce un nivel de comprensión y confianza más profundo entre los empleados.
- Establecer programas de formación con seminarios web y libros de trabajo que fomenten la transferencia y retención de conocimientos.
- Reuniones de fijación de objetivos, que se utilizan para poner a prueba las hipótesis y medir el rendimiento futuro de las personas, los equipos y los departamentos.
- Ayudar a crear un equilibrio entre el trabajo y la vida privada de los demás, mediante la formación en gestión del tiempo y delegación, actividades de creación de equipos, incentivos para viajes y recompensas, etc., que ayuden a evitar el agotamiento de las personas más productivas.
- Crear rituales en torno a los hábitos de trabajo diarios que ayuden a los empleados a aprovechar sus propias respuestas personales a la pregunta que se les planteaba de niños: "¿Qué quieres ser de mayor?"
- Aplicar las tres "C": Comunicar, Colaborar y Crear. Este método reúne a miembros del equipo con orígenes dispares en experiencias de trabajo compartidas que benefician a la empresa y a los participantes.
- Comparta los conocimientos de los mejores autores y poetas del mundo. A lo largo de los años, estos bardos han encontrado formas de presentar verdades esenciales, muchas de las cuales pueden aplicarse fácilmente a las funciones laborales.
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